国大药房总经理李志刚致辞

　　尊敬的各位领导，各位来宾，首先代表国大药房欢迎各位走进国大药房！今天章总跟我讲，集团的雷博士，李总监和各位到这里来，让我做一个欢迎辞，其实我很忐忑，因为你们都是IT的精英，其实我不太懂IT。下面我用10分钟时间简单介绍下国大药房和我们当时做ERP的主导思想，希望将这些经验跟大家分享下，把更多的时间留给各位去现场看看，包括我们的物流、门店，大家感兴趣的地方，更多的去交流。

国大药房总经理 李志刚

　　国大药房是隶属于国药控股的全资子公司，主要是做零售的，是国药控股零售业态的一个发展平台和管理平台，总部在上海。到今年我们的门店数有2000多家，这几年的发展非常快，2008年大概只有700家，发展到现在2000家店，用了仅仅三年的时间。刚听CIO发展中心的杨总介绍之前有走进吉利等大型企业，相比而言医药行业相对比较窄，虽然这个市场比较大，但跟快速消费品、大众消费品相比，这个行业还是比较窄，但它是关系老百姓的健康生命的行业，所以我们称呼医药产品为特殊产品，既是商品也是特殊商品，在管理当中有很多行业管理的特殊要求，包括随后我们会参观到的物流，国家法规都有明确的要求。还包括医药零售的门店营业员，就与一般的餐厅或者商场的营业员要求不一样，必须配备专门的执业药师，所以行业的特点决定了在快速发展中，特别需要依靠很好的管理系统。国大药房目前在中国医药行业今年预计无税的销售是30亿，如果和一个消费品卖场来比可能不高，但在医药零售行业目前整个集中度不高的现状下，能做到30亿的规模，应该在行业内能排到第二位。随着国药集团的快速发展，我们致力于打造中国医药零售的第一品牌，未来做中国医药零售健康的第一品牌，要成为和健康产品相关中国最大、服务能力最强，最有竞争力的企业，这也在我们十二五阶段中有明确的提出规划。

　　现在在这里看到国大药房还只是发展中的状况，在这个快速发展的时期，企业首先要求我们要有发展的速度，同时管理有效，不能失控，还要防控风险。恰恰这时，集团总部决定整个信息系统ERP一期由国大药房来试验做，从2009年开始准备，到决策，至去年12月底试点地区开始上线，今明两年都是推广期，这个工作完成以后预计到后年将近三四十家门店都可以即时了解业务运营情况，对于推进公司整个业务一体化有非常有帮助的。

　　在做ERP的时候，包括集团领导、国大的管理层，都明确了思想就是做ERP干什么。当时内部有很多不同的意见，有些人把它作为一种做组织深层变革的契机，希望借助信息系统去做组织变革，从而推动业务变革，也有人寄希望于通过ERP上线来达到管理的提升，也提出很多要求，还有一些人认为就先做个简单的供销存系统去用就好，所以大家也都有很大的分歧。在当时也是经历了很多的讨论，包括我们经营团队的头脑风暴会，包括国控集团组织我们开各种各样的研讨会，最后终于统一了思想。我们明确首先战略要清晰，就是要干什么，接下来分几步走，一定要想清楚。我们没有把它定位于组织架构变化当作ERP来实现，因为觉得时机不够。第一步就是做进销存系统，把当时的一千家门店先统一起来，第二步通过系统提升管理水平，第三步随着市场的变化进行组织和业务的变革。这个步骤对后期推进试点区上线，包括设计整个架构，都是很关键的。

　　所以我觉得在实施ERP过程中，第一要战略清晰，第二要通过上ERP要融入我们的管理思想。虽然我们买的是Oracle现成软件，有很多零售专业的模块可以帮助业务水平，但管理思想要把我们的想法通过系统来实现，所以哪些管理要加强，哪些管理思想要考虑到区域化，其实也是我们当时在讨论中争论的一个很重要的方面。战略清晰了，有时候管理过早或者滞后，都会对业务产生不良的影响。当整个市场环境不具备高度管理，管理过死企业就会缺乏活力，我们就看到过这个行业有类似的企业最后因为管理过严导致市场竞争力下降。但如果不加强管控，那将就面临一盘散沙，在竞争中也会面临巨大风险。

　　在这么快速的发展中，在医药行业每年增加五六百家店，这个速度是非常惊人的。同时医药零售的开店，不同于餐厅和服装行业，它有距离限制，比如在上海规定350米之内不能有两家店，药监局要量这个距离，还要得到药监局的许可证、工商许许可证。店内需要配备专业的药师，还需要申办医保资质，但在中国医药行业，药品的消费市场在医院，而且医院不是市场经济，属于政府采集型，成本居高不下福利又很好，所以大量的药师都在医院体系。作为医药医药零售行业去找药师挺困难的。同时对店员要求也很高，要知道基本的医疗知识，比如常见病，以及常见药品的治疗知识、配物组和用剂。因此在企业快速发展中，在短期内要培养大量人员，平均一个100平米的门店需要配备五到六个店员，两名药师，就在2011年我们会增加六百个门店，所以在这个行业这么快速的发展是不多见的。

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